Yrityskulttuuri vaikuttaa ratkaisevasti yrityksen menestykseen. Henkilötasolla se määrää muun muassa millä keinoin yrityksessä pääsee urallaan eteenpäin, mistä saa rahallista palkintoa ja näkyvyyttä. Ja yksittäisten ihmisten motivaatiotekijöistä muotoutuu koko yrityksen menestyksen tyyli.

Nokian matkapuhelin (”Devices”) osa-alueen tuotekehityksen toimintatavalle on ominaista että:

• laitteiden ominaisuudet syntyvät muutamassa laitealusta- organisaatiossa ja puhelimet ovat lähinnä erilaisia laitealustojen ulkonäkösovituksia
• tuhannet ihmiset on organisoitu tekemään kehitystyötä näille laitealusta organisaatioille tai tekemään puhelinkohtaisia sovituksia; yksi yksittäinen ryhmä tai ihminen tekee tyypillisesti kapea-alaista, mutta syvää ammattitaitoa vaativaa työtä
• merkittävät uudet ominaisuudet syntyvät ”viisivuotis-tiekartta” suunnitelman kautta, jota hallitsee ”keskussuunnittelu” organisaatio

Kyseessä on valta-osin kansainvälinen tehokkuuteen ja suunnitelmalliseen toteuttamiseen orientoitunut laitos vaikka tallella onkin ripaus suomalaista tyyliä:

• toiminnan ohjaus on  keskitettyä ja ihmisiä (Nokia sisäisen slangin mukaan resursseja) allokoidaan suunnitelmallisesti sinne missä työ tarvitsee tekijäänsä
• yksittäiset henkilöt ja tiimit ovat monesti etäällä varsinaisesta asiakasrajapinnasta ja työn merkitys jää helposti utuiseksi
• yksittäiset henkilöt ja tiimit voivat joskus kokea olevansa keskussuunnitelman koneellisia toteuttaja ja niinpä motivaatio pitää joskus rakentaa melko tiiviin esimies-alais suhteen varaan

Tämä suunnitelmalliseen toteuttamiseen orientoitunut organisaatio on luonnostaan tehokas ja se osaa tehdä toteuttamisen tehokkuuteen ja toteutustapaan kohdistuvaa innovointia. Tämä on se kilpailutekijä, joka on siivittänyt Nokian maailman suurimmaksi matkapuhelinvalmistajaksi.  

Mutta yrityskulttuuri, joka on hyvä yhteen asiaan, ei aina sovellu toiseen. Nokia aloitti uuden ohjelmistot (”Services and SW”) liiketoiminnan siirtämällä suuren joukon henkilöitä ja korkeinta johtoa matkaviestimet (”Devices”) liiketoimintayksiköstä uuteen aloittavaan divisioonaan. Mukana kulki myös tapa toimia ja käsitellä henkilöstöä. Täsmällinen, tuhansien ihmisten hyvään organisointiin perustuva toteutustehokkuus ei ollut ohjelmistot liiketoiminta-alueen tärkein kilpailutekijä – muita tärkeämpiä asioita olisi pitänyt ottaa huomioon. Ja niinpä nyt ollaan tilanteessa jossa Nokia:n OVI palvelun kävijämäärä on kaukana tyydyttävästä – palvelut eivät vedä asiakkaita. Monet suomalaiset internet palvelut ovat suositumpia.

Vaikka Nokia:n henkilöstöstä vain osa (noin 20%) on enää Suomessa tarvitsee Nokia silti edelleen meitä suomalaisia. Meillä suomalaisilla on internet osaamista ja Nokia tarvitsee meidän apuamme.

Yrityskulttuuri vaikuttaa ratkaisevasti yrityksen menestykseen. Henkilötasolla se määrää muun muassa millä keinoin yrityksessä pääsee urallaan eteenpäin, mistä saa rahallista palkintoa ja näkyvyyttä. Ja yksittäisten ihmisten motivaatiotekijöistä muotoutuu koko yrityksen menestyksen tyyli.

Nokian matkapuhelin (”Devices”) osa-alueen tuotekehityksen toimintatavalle on ominaista että:

• laitteiden ominaisuudet syntyvät muutamassa laitealusta- organisaatiossa ja puhelimet ovat lähinnä erilaisia laitealustojen ulkonäkösovituksia
• tuhannet ihmiset on organisoitu tekemään kehitystyötä näille laitealusta organisaatioille tai tekemään puhelinkohtaisia sovituksia; yksi yksittäinen ryhmä tai ihminen tekee tyypillisesti kapea-alaista, mutta syvää ammattitaitoa vaativaa työtä
• merkittävät uudet ominaisuudet syntyvät ”viisivuotis-tiekartta” suunnitelman kautta, jota hallitsee ”keskussuunnittelu” organisaatio

Kyseessä on valta-osin kansainvälinen tehokkuuteen ja suunnitelmalliseen toteuttamiseen orientoitunut laitos vaikka tallella onkin ripaus suomalaista tyyliä:

• toiminnan ohjaus on  keskitettyä ja ihmisiä (Nokia sisäisen slangin mukaan resursseja) allokoidaan suunnitelmallisesti sinne missä työ tarvitsee tekijäänsä
• yksittäiset henkilöt ja tiimit ovat monesti etäällä varsinaisesta asiakasrajapinnasta ja työn merkitys jää helposti utuiseksi
• yksittäiset henkilöt ja tiimit voivat joskus kokea olevansa keskussuunnitelman koneellisia toteuttaja ja niinpä motivaatio pitää joskus rakentaa melko tiiviin esimies-alais suhteen varaan

Tämä suunnitelmalliseen toteuttamiseen orientoitunut organisaatio on luonnostaan tehokas ja se osaa tehdä toteuttamisen tehokkuuteen ja toteutustapaan kohdistuvaa innovointia. Tämä on se kilpailutekijä, joka on siivittänyt Nokian maailman suurimmaksi matkapuhelinvalmistajaksi.  

Mutta yrityskulttuuri, joka on hyvä yhteen asiaan, ei aina sovellu toiseen. Nokia aloitti uuden ohjelmistot (”Services and SW”) liiketoiminnan siirtämällä suuren joukon henkilöitä ja korkeinta johtoa matkaviestimet (”Devices”) liiketoimintayksiköstä uuteen aloittavaan divisioonaan. Mukana kulki myös tapa toimia ja käsitellä henkilöstöä. Täsmällinen, tuhansien ihmisten hyvään organisointiin perustuva toteutustehokkuus ei ollut ohjelmistot liiketoiminta-alueen tärkein kilpailutekijä – muita tärkeämpiä asioita olisi pitänyt ottaa huomioon. Ja niinpä nyt ollaan tilanteessa jossa Nokia:n OVI palvelun kävijämäärä on kaukana tyydyttävästä – palvelut eivät vedä asiakkaita. Monet suomalaiset internet palvelut ovat suositumpia.

Vaikka Nokia:n henkilöstöstä vain osa (noin 20%) on enää Suomessa tarvitsee Nokia silti edelleen meitä suomalaisia. Meillä suomalaisilla on internet osaamista ja Nokia tarvitsee meidän apuamme.