Kirjoittaja Juha Vaara toimii MPS Career Oy:ssä New Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.

Kehityskeskusteluja käydään kaikkialla ja ne kuuluvat yhtä luotettavasti organisaation vuodenkiertoon kuin pikkujoulut ja kehittymispäivätkin. Niinpä viime kesänä nousikin pintaan kiinnostava uutinen, kun Accenture ilmoitti maailmanlaajuisesti luopuvansa kehityskeskusteluista. Muutamia kehityskeskusteluista luopuneita yrityksiä oli ollut jo aiemminkin, mm. Adobe. Ovatko kehityskeskustelut siis katoamassa organisaatioista ja mitä niiden tilalle on mahdollisesti tulossa? Tämän kysymyksen äärellä kokosimme tällä viikolla asiakkaidemme edustajia ja omia konsulttejamme jakamaan ajatuksiaan. Tässä on muutamia poimintoja esiin nousseista teemoista sekä seassa omia pohdintojani.

Kun kehityskeskusteluja ollaan muokkaamassa tai niistä jopa luovutaan, niin kannattaa muistaa, että niissä saattaa olla, hieman organisaatiosta riippuen toki, myös monia hyviä ja toimivia asioita. Keskustelussa nousi esiin, että osin kehityskeskustelut voivat toimia hyvinkin, riippuen ehkä toki paljon esimiehen valmiuksista ja organisaation kulttuurista. Kehityskeskustelussa esimies ja työntekijä kohtaavat rauhallisessa ja valmistellussa tilanteessa, jossa on mahdollista keskustella menneestä, suunnitella tulevaa sekä antaa ja saada palautetta. Selkeä muttei liian raskas malli sekä sopiva koulutus ovat oivia apuja esimiehelle keskusteluihin. Silti jokin tuntuu monissa organisaatioissa tökkivän, sillä kuten kollegani sanoi: ”keharit ovat puudutusta”. Kovin moni tuntuu jakavan tämän ajatuksen.

Mitä kehityskeskustelut ovat? Menneen kauden suorituksen arviointia, tavoitteiden asettamista, henkilökohtaisen kehittymisen suuntaamista vai kenties jotain muuta? Kysyin asiaa kehittämistyössä toimivalta asiantuntijalta ja hänen vastauksensa oli seuraava: ” Nykyisin ongelmana taitaa olla, että niillä yritetään saada täytettyä liian monta tavoitetta: ne ovat koulutussuunnitelmia, osaamiskarttoja, info- ja palautetilaisuuksia, tavoitekeskusteluja, hyvinvointikeskusteluja samassa paketissa. Järjestelmä ohjaa ja yksilöllisyys katoaa.”

Tämä tiivistää yhden ongelmista hyvin;
yhdellä keskustelulla ei voi pyrkiä
kattamaan kaikkia tarpeita tai ollaan
tilanteessa, jossa mikään tarve ei täyty.
 

Suurin kritiikki kehityskeskusteluihin on kohdistunut siihen, että tällä hetkellä niissä keskitytään arvioimaan mennyttä suoritusta ja vertaillaan työntekijöitä toisiinsa. Vertailuaspekti ei liene suomalaisissa organisaatioissa keskimäärin kovinkaan yleistä, suorituksen arviointia harrastettaneen sen sijaan useimmissa kehityskeskusteluissa. Jokainen voi miettiä, kuinka kehittävää on saada palautetta pahimmillaan vuoden tai puolen vuoden viiveellä. Samoin suorituksen vertailu muihin tuskin lisää sen paremmin oppimista kuin motivaatiotakaan.

Joissakin organisaatioissa onkin otettu käyttöön useammin toistuvat keskustelut. Mutta onko se vain rikki olevan mallin tekohengitystä. Selvää kuitenkin on, että kerran vuodessa oleva keskustelu on auttamatta liian harvoin ja lähinnä palvelee organisaation omaa byrokratiaa.

Nykyinen kehityskeskustelumalli on tyypillisesti aika HR-vetoinen. Tällöin sen paremmin esimiehet kuin alaisetkaan eivät välttämättä koe innostusta tai toimi aloitteellisesti. Riskinä on, että keskustelut toteutetaan, että saadaan raksi ruutuun.

Jos kehityskeskustelut ovat aidosti
keskustelua kehittymisestä, niin silloin
työntekijällä tulisi olla suurin vastuu
kehityskeskustelussa ja esimies tukisi ja
mahdollistaisi tätä kehittymistä. Tuskin
ainakaan asiantuntijaorganisaatiossa voi
ajatella, että ihmisiä kehitetään, vaan
ihmiset kehittyvät itse haluamaansa suuntaan.
 

Selkeänä toivetilana keskustelussamme nousi esiin, että kehityskeskustelut lisäisivät energiaa ja innostusta työhön. Painotus tulisi olla selkeästi enemmän kehittymisessä, sekä henkilökohtaisessa että tiimin. Kehityskeskustelut ovat osa johtamista ja organisaation kulttuuria. Todennäköisesti niistä tulee nykyistä epämuodollisempia. Epämuodollisuudessa on kuitenkin omat haasteensa, sillä se vaatii esimiehiltä paljon. Toisaalta ehkäpä esimiehen yksi keskeisimpiä osaamisia tulisikin olla kykyä käydä keskustelua työntekijöiden kanssa, jonka tavoitteena on osaamisen kehittäminen. Jotta tämä toteutuisi, niin esimiesten valmiuksien on syytä olla hyvät, eikä jokin yksinkertainen mallikaan olisi pahitteeksi .

Kehityskeskusteluja selvästi halutaan muuttaa. Onko ratkaisu niistä luopuminen vai niiden radikaali uudistaminen, molemmille vaihtoehdoille löytynee tilaa. Tärkeintä on, että niiden fokus on kehittämisessä, rytmi sopivan tiheä ja palaute molemminpuolista. Kun fokus on kehittämisessä, niin siitä luonnollisesti seuraa, että vastuu on sekä esimiehellä että ennen kaikkea työntekijällä. Hyvä keskustelu vaatii molemmilta paljon: valmistautumista, vapaan ja selkeän mallin sekä mahdollisesti koulutustakin. Ja jotta kehittymiseen olisi hyvät eväät, niin sen suuntaamiseen kannattaisi hyödyntää sopivasti kerättyä palautetta. Tästä nousi esiin innovatiivisia ja helppokäyttäisiä uusia ratkaisuja. Sopivasti käytettynä teknologia voi tuoda hyödyllistä dataa ja näkökulmaa keskusteluun.

Loppujen lopuksi se millaisia
kehityskeskustelut, tai millä nimellä niitä
kutsutaankaan, ovat, kertoo siitä miten
työntekijä nähdään organisaatiossa:
passiivisena arvioinnin ja kehittämisen
kohteena, vai omaa kehitystään johtavana
toimijana. Kehityskeskustelut ovat
johtamista, kehittyminen on työntekijän.