Kovat halut, mutta vääränlaiset värkit

 

Kirjoitukseni käsittelee UPM:ää. Myönnän, että ko. yhtiön osalta otsikkoni on kohtalaisen provosoiva, mutta voin sitä perustella.

1970-luvulta lähtien olen suomalaisessa teollisuudessa naureskellut seuraavaa ilmiötä. Hieman kärjistäen yhtiön tuotannosta voi 99 % olla vaikkapa tervankeittoa, mutta kun tj. on kiinnostunut mikrosiruista, mikrosiruista puhutaan ja terva halutaan unohtaa.

Silmäilin UPM:n sidosryhmälehden Griffinin ykkösjuttua (s. 4-8), joka käsitteli UPM:n uutta organisaatiota.

Jutun kuvitus oli kuin suoraan neuvostokaupan ajoilta. Kuvitus koostui 7 passikuvasta, jotka esittivät perin lyhythiuksisia miehiä. Jollain taisi olla aitoakin kaljuuntumista, mutta joku oli taasen ilmeisestä solidaarisuudesta ajattanut hiuksensa millin terällä. Kovin värikäältä ei näyttänyt sekään, että yksi oli paitahihaisillaan ja toiselta puuttui peräti kravatti.

Varsinainen teksti koostui UPM:n uuden 6 liiketoiminta-alueen esittelystä, joista esim. Raflatacin lv 1.+ 2. Q / 2013 oli 600 miljoonaa. Paper Asia pääsi lähes samaan. Plywood ja Energy pyörivät 200 millin paikkeilla.

Hienojen nimien sekaan (kyseessä oli sentään periaatteessa suomenkielinen teksti…) oli mahdutettu sellainenkin yksikkö kuin Paper ENA, josta sivumennen sanotaan, että sillä on aikakaus-, sanomalehti- ja hienopaperitehtaita 19 kpl Euroopassa ja Pohjois-Amerikassa (mitä aluetta ENA tarkoittaa). Tämän yksikön liikevaihto oli 2,7 miljardia (kaikki lv-luvut olivat siis 1.+ 2. Q / 2013). Yksikkö ”sellu ja sahatavara” toi vielä miljardin lisää.

Kovin ikävä vaikutelma minulle UPM:n osakkaana syntyy siitä, että UPM tekisi mielellään muuta kuin paperia kutistuvalla markkina-alueella nimeltään ”ENA”, mutta keinot puuttuvat. 

Todellisuudessa reilun kymmenen vuoden aikana juuri tämän "ENA"-alueen tehtaisiin on mätetty rahaa niin monta miljardia investointeina, etten jaksa edes ajatella. Paperitehtaan siirtäminen Aasiaan ja muuttaminen pehmopaperiksi ei kannata, joten tosiasioita emme voi muuttaa pelkästään keksimällä hauskoja yksiköitten nimiä.

Mikäli kaikki Griffinin lukijat eivät ole täysiä ääliöitä, toivoisin hiukan kouriintuntuvampaa tekstiä kuin mitä tästä ”ENA”-yksiköstä on väännetty. Väitetään, että ”pienemmät asiakkaat saattavat tuoda lisää kannattavampaa bisnestä”, koska nämä uskovat edelleen paperiin. Kun kapasiteetti on yli 10 miljoonaa tonnia vuodessa, pieniä asiakkaita pitäisi olla vallan helvetin paljon. Edelleen ”on vielä joitakin mahdollisuuksia kasvaa merentakaisella alueella.” Edelleen toivotaan, että ”viiden vuoden kuluttua graafisten papereiden kysynnän vahva lasku on jo hidastunut kypsillä markkinoilla”. Siis vahva lasku on jo hidastunut! 

”Aiomme päättäväisesti olla kilpailukykyisiä myös taantuvilla markkinoilla”. Keinoina mainitaan innovaatiot ja tuoteportfolion kehittäminen. ”ENA”-yksikön keskeiset sanat ovat ”saattavat”, ”uskovat”, ”joitakin mahdollisuuksia”, ”toivoa”, ”aiomme”, jne.

Jotenkin tulee Talvivaaran tiedotus mieleen, ainakin melkein.

4 thoughts on “Kovat halut, mutta vääränlaiset värkit

  1. UPM:n ongelmat aiheutti sitä 1993…2005 luotsannut hallitus

    UPM:n ongelmien syy on vuosina 1993…2005 yritystä ohjannut kehno hallitus.

    Kehnon tuotantorakenteen hälytyssummeri vilkkuvine valoineen on soinut UPM:n tehtaan tornissa jo kaksikymmentä vuotta, eikä vieläkään ole tehty mitään.  Jopa kadunmieskin on tiennyt, ettei UPM:n tuotteilla voi pitkään pärjätä. Mutta hallitus ei ole siltikään toiminut.

    UPM:n kokoluokan yritys ei voi rakentaa uutta liiketoimintaa yksin orgaanisen kasvun kautta. Se on liian hidasta. Eikä se onnistu nykyisellä kompetenssipääomalla. Tarvitaan uusia viriileitä ihmisiä.

    Kauppakorkean oppikirjat antavat tällaiseen tapaukseen selkeät ohjeet:

    1. Vaihda hallitus, jonka johdolla yritys on tähän tilaan ajautunut
    2. Myy pois sellaista toimintaa, josta vielä saa jotain rahaa
    3. Käytä rahat uudelle toimialueelle laajentumiseen. Tee yritysostoja, ja osta uutta, kasvavalla sektorilla toimivaa liiketoimintaa ja osaamista.
    4. Älä pyöritä auringonlaskun toimialan tappiollisia tehtaita; aja ne alas elleivät ne mene kaupaksi.

    On tietenkin helppo sanoa, mitä periaatteessa pitäisi tehdä. Vaikeampi tehdä. Mutta moni toitotti tuomiopäivän pasuunoita UPM:lle jo viisitoista vuotta sitten. Silloin olisi ollut helppo tehdä. Mutta kyllä nytkin on vielä tehtävissä yhtä ja toista, jos vaan on uskallusta luopua UPM:n suuruuden kulisseista ja meennestä glooriasta. Tosiasioita on hyvä katsoa silmiin.

     

    1. Stora Ensolla….

      … on samantapainen polkunsa ja lisäksi Consolidated Papers. Jukka Härmälää haastateltiin 2005 CNBC:ssä. Härmälä yhtyi senioritoimittajan käsitykseen, että netti lisää paperinkulutusta, koska kaikki sieltä löytyvä pitää printata. Niinhän se lisäsikin, mutta vain aluksi. Vuosituhannen vaihteessa Suomi investoi käsittämättättömät 17 mrd. paljolti ulkom. metsäteollisuuteen  http://www.piksu.net/artikkeli/%E2%80%9Cihminen-maailman-suurin-ymp%C3%A4rist%C3%B6haitta%E2%80%9D

      1. Tässä kohtaa nostan aina hattua ruotsalaisille

        Suomalaisen ja ruotsalaisen johtamisen isoimpia eroja on se, että Suomessa riittävän kovapintainen ja autoritäärinen johtaja pystyy ohjaamaan organisaation kiville. Ruotsissa johtajan on voitettava kollegansa (organisaation peer-taso), organisaationsa johtoryhmä (seuraavaksi alempi taso) ja hallitus (seuraavaksi ylempi taso) asian puolelle ennen kuin asiaa lähdetään vetämään. Toisinaan tämä johtaa hitaan näköiseen toimintaan mutta tällä menettelyllä vältetään pahimmat hätäilyn sudenkuopat ja kokemuksen & osaamisen senioriteetti tulee paremmin esiin.

        Mitään linkkejä en tähän nyt viitsi laittaa mutta todetaan vaikkapa tapaus Sonera ja Saksan kuuma ilma. Nimiä mainitsematta pääomistajaa ja hallitusta vietiin täällä kuin pässiä narussa. Härmäläisen operaation parhaalla hetkellä Soneran tytäryhtiön Zed:n arvoa pidettiin suurempana kuin ruotsalaisten Telian pörssiarvoa. Vaan kuinka kävi hetken päästä. Pölyn laskeuduttua syntyi TeliaSonera, jossa johto on tiukasti ruotsalaisten käsissä. Näitä esimerkkejä voisi listata aika paljon.

        Suomalainen systeemi pystyy tekemään nopeita päätöksiä ja hyvän johtajan mobilisoimana (esim. Nokiassa 1990-luvun alussa Ollila ?) organisaatio pystyy käsittämättömän nopeisiin suorituksiin. Ehkä tässä on historian painolastia? Suomalainen johtaminen pohjaa paljolti sotakokemuksiin, pidetäänhän Tuntemattoman Sotilaan hahmoja edelleen esimerkkeinä erilaisista johtajamalleista. En tiedä mistä keskustelukulttuuri on Ruotsiin tullut, sehän oli kuitenkin vielä 200 vuotta sitten Suomea sotaisampi.

        Puunjalostusteollisuuttakin tämä sivuaa. En muista kuulleeni UPM:n ja Storan Amerikan valloitusretkeä vastaavia tarinoita Ruotsista. Oletteko te? He ovat valloittaneet maailmaa myymälä kerrallaan.

      2. Kiitän kommentista…

         

        …ja allekirjoitan sen. Kun tämä perin suom. mies lähti Ruotsiin, kerroin hänelle, että minulla on runsaastikin ns. riikinruotsalaisia serkkuja. Puhetta on vaikea ymmärtää (ja vielä vaikeampi sietää…), mutta kyllä sen ”vi måste diskutera” ja ”hur känner du” alla paljon on tehty oikeinkin – ainakin sen jälkeen, kun pääsivät suom. eroon devil.

         

        T. Juha 

Comments are closed.

Related Posts

Yhteiskunta

Suomen aseteollisuudesta

Nato-ratkaisun jälkeen Suomessa olisi kaikki syyt kiinnittää huomiota otsikon aiheeseen. Totean, että jotkut faktat saattavat yllättää, mutta ne on taatusti dokumentoitu.

1) Suomen ”köyhyys”

Sotahistoriaamme on kirjoitettu

WP Twitter Auto Publish Powered By : XYZScripts.com