Moni organisaatio pohtii kysymystä organisoituako matriisi- vaiko tuotelinja- organisaation tapaan.  Tunnen molemmat tavat erittäin hyvin ja siksi tässä lyhyt kuvaus molemmista ja niiden hyvistä ja huonoista puolista.

Kummallekin tavalle on yhteistä, että tuotelinjat (tai liiketoimintayksiköt) vastaavat asiakkaille tuotettavista tuotteista ja palveluista. Yritykselle perustetaan tuotelinja vähintäänkin jokaista erillistä asiakasryhmää (esim. kuluttajat, yritykset) varten. Joskus samaa asiakasryhmää varten perustetaan useita tuotelinjoja. Tämä on tarpeen, jos yrityksellä on niin erilaisia tuotesegmenttejä (kännykät ja tabletit), että ne ansaitsevat oman tuotelinjansa. 

Erot näkyvät sisäisessä tavassa toimia ja organisoitua.

Matriisiorganisaatio

Matriisiorganisaatiossa tietotaitoalueet ja palvelufunktiot on toteutettu niin, että tietyn tietotaitoalueen henkilöt ovat mukana sekä jonkin tuotelinjan organisaatiossa että kyseisen tietotaitoalueen organisaatiossa. He raportoivat kahteen suuntaan. Tästä matriisorganisaatio saa nimensä.

Matriisiorganisaation toiminta on hyvin hallittua. Tuotelinjojen on etukäteen sovittava kompetenssialueiden vetäjien kanssa resursseista ja kilpailtava muiden tuotelinjojen kanssa parhaista teikijöistä. Kaikkien on loppujen lopuksi yhdessä sovittava asioista ja toiminnalle on ominaista suunnitelmallisuus, ennustettavuus, luotettavuus ja vahva keskinäinen kontrolli.  Nämä ovat kaikki arvoja, jotka ovat tärkeitä esimerkiksi rahoitusalalla. Jorma Ollila kehuikin kopioineensa matriisiorganisaation nuoruutensa työpaikasta Citibank, jossa tämä tapa toimi hyvin.

Tuotelinjaorganisaatio

Myös tuotelinjaorganisaatiossa on yritysen sisäisiä kompetenssialueita, jotka ovat yhteisiä kaikille tuotelinjoille. Mutta organisoituminen on erilaista. Kompetenssialueet on totetetaan niin, että ne ovat yrityksen sisäisiä palvelufunktioita, joista tuotelinjat tarvittaessa "ostavat" sisäisen polvelurajapinnan kautta palveluita.

Tämä tilanne johtaa helposti siihen, että sisäisiin palvelufunktiuoihin jollakin lailla tyytymättömät tuotelinjat alkavat rakentaa tuotelinjansa sisälle omia funktioita kuten tuotekehitystä, markkinointia ja myyntiä. Ja joissain tapauksissa tuotelinjat ostavat noita palveluita ulkoisilta palveluntarjoajilta. Tuotelinjat siis hakevat palvelut sieltä mistä parhaiten saavat ja kriittisessä tilanteessa ne ovat taipuvaisia ostamaan palveluita yrityksen ulkopuolelta. Tilannetta ei voi sanoa hallituksi, mutta tuotelinjaorganisaatiossa on silti etunsa:

• Tuotelinjat pystyvät joustavasti ostamaan tai rakentamaan tarvitsemansa palvelut pelkästään oman päätöksensä perusteella. Päätökset syntyvät nopeasti ja asiat saadaan nopeasti toteutukseen.
• Tuotelinjat pystyvät oman päätöksensä perusteella aloittamaan projekteja ilman, että niiden tarvitsee neuvotella yrityksen resursseista tietotaitoalueiden kanssa. Innovaatioita syntyy ja hyvät ideat pääsevät nopeasti toteutukseen. Riittää, että tuotelinjan vetäjä ymmärtää asian tärkeyden.

Hyvä organisaatio on yhdistelmä tuotelinja- ja matriisi- toimintatapaa

Tuotelinja- ja matriisi- toimintatapoja on mahdollista yhdistää optimaaliseksi organisaatioksi. Osa yrityksen sisäisistä funktioista voi olla palvelufunktioita ja osa taas voidaan toteuttaa matriisityylillä niin, että kompetenssialueella on kontrollia kaikkiin tuotelinjoihin. Täytyy vain tietää minkä funktion kohdalla kannattaa organisoitua milläkin tavalla.

Matriisityyli sopii kun tarvitaan tuotelinjojen välistä keskinäistä kontrollia, sopimista ja suunnitelmallisuutta. Aika monessa yrityksessä seuraavat toiminteet vaativat tämän tyyppistä arvomaailmaa:

• rahoitus, rahan käytön kontrolli ja sisäinen kirjanpito
• yrityksen tuotteisiin sisältyvät stabiilit kilpailutekijät kuten patentit ja mallisuojat
• ostotoiminteet

Tuotelinjaorganisaatio sopii, kun pitää saada aikaan innovatiivisia uusia palveluita, tai kun tarvitsee tehdä nopeita muutoksia. Muun muassa seuraavat toiminta-alueet sopivat usein tähän kategoriaan:

• tuotelinjan tuotteiden kehitys ja innovointi on usein kiinteä osa tuotelinjaorganisaatiota
• kaikki ne yrityksen sisäiset toiminteet, jotka eivät ole kiinteä osa yrityksen ydinliiketoimintaa, kannattaa organisoida erillisiksi palvelufunktioiksi, joista tuotelinjat ostavat palveluita (erillinen palvelufuktio on helppo ulkoistaa)

Yrityksen organisoimisessa kannattaa olla huolellinen

Yrityksen organisoimisessa kannattaa olla huolellinen. Nokia sopii varoittavaksi esimerkiksi. Jorma Ollila kertoo kirjassaan, "Mahdoton Menestys" kuinka hän toi mukanaan matriisiorganisaation nuoruutensa työpaikasta. Vähän myöhemmin hän kertoo huomanneensa Nokian olevan jo toivottoman byrokratisoitunut. Tuo Jorman huomaama kehityskulku on looginen. Matriisiorganisaation soveltaminen kaikkeen tekemiseen johtaa byrokratisoitumiseen ja suunnitelmallisuuteen. Matriisityylistä toimintatapaa pitää käyttää harkiten ja oikeisiin asioihin. Silloin se on hyvä ja vahva työkalu. Mutta se tekee pahaa jälkeä, jos sitä soveltaa vääriin asioihin ja kaikkeen tekemiseen.