Lassen laki

"Päätöksenteko yrityksessä siirtyy ylemmäs kunnes päätöksen seurauksia ei enää ymmärretä".

Elämää matriisiorganisaatiossa:

Yritystoimintaan kuuluu erilaisia prioirisointipäätöksiä. Äärellisillä resursseilla on yritettävä saadaa aikaan mahdollisimman hyvä tulos. Esimerkkejä voivat olla tuotekehitysprojektien priorisointi tai erilaiset markkinointisatsaukset.

Suuressa konsernissa liiketoiminta koostuu monesta bisneksestä, jotka voivat olla luonteeltaan hyvinkin erilaisia.

Otetaan esimerkki tuotekehitysprojektien priorisoinnista. Kunkin bisneksen vetäjä ymmärtää hyvin omaan alueeseensa liittyvät hankeehdotukset. Koska kaikki ovat kannattavia hänen on helppo alaistensa kanssa priorisointipäätöksiä tehdessään puoltaa suurta osaa ehdotuksista. Koska lopullinen priorisointi tehdään johtoryhmätasolla hänellä ei ole omaa tuotekehitysbudjettia – halutaanhan koko firman kannalta paras mahdollinen tulos.

Johtoryhmään tulee tusinan verran eri bisnesten vetäjää lobbamaan omien hankkeidensa puolesta. Koska kaikilla on keskimäärin 10 ehdotusta niihin ei pystytä syventymään. Lopulliset valinnat tehdään irrationaalisin perustein, esimerkiksi niin että kaunopuheisin bisneksenvetäjä saa puhuttua itselleen isoimman salkun.

Lopputulos on kauniista periaattesta huolimatta täysi katastrofi. Joitakin tietyn bisneksen kannalta täysin elintärkeitä projekteja jää tekemättä. Samalla kaunopuheinen tai arvovaltainen bisneksenvetäjä sai puhuttua itselleen "nice to have" projekteja.

Päätöksenteko on siis nostettu tasolle jossa seurauksia ei enää ymmärretä. Päätöksiä ei enää tee kukaan.

Parempaa olisi ollut jos kullakin bisnesksenvetäjällä olisi tietty oma kiinteä potti jonka käyttöä hän voi itse priorisoida. Sen lisäksi olisi käytössä yhteinen pieni potti josta kisataan johtoryhmässä. Kukin bisneksenvetäjä saa esitellä parhaan rahoittamatta jääneen projektinsa.

"Päätöksenteko yrityksessä siirtyy ylemmäs kunnes päätöksen seurauksia ei enää ymmärretä".

Elämää matriisiorganisaatiossa:

Yritystoimintaan kuuluu erilaisia prioirisointipäätöksiä. Äärellisillä resursseilla on yritettävä saadaa aikaan mahdollisimman hyvä tulos. Esimerkkejä voivat olla tuotekehitysprojektien priorisointi tai erilaiset markkinointisatsaukset.

Suuressa konsernissa liiketoiminta koostuu monesta bisneksestä, jotka voivat olla luonteeltaan hyvinkin erilaisia.

Otetaan esimerkki tuotekehitysprojektien priorisoinnista. Kunkin bisneksen vetäjä ymmärtää hyvin omaan alueeseensa liittyvät hankeehdotukset. Koska kaikki ovat kannattavia hänen on helppo alaistensa kanssa priorisointipäätöksiä tehdessään puoltaa suurta osaa ehdotuksista. Koska lopullinen priorisointi tehdään johtoryhmätasolla hänellä ei ole omaa tuotekehitysbudjettia – halutaanhan koko firman kannalta paras mahdollinen tulos.

Johtoryhmään tulee tusinan verran eri bisnesten vetäjää lobbamaan omien hankkeidensa puolesta. Koska kaikilla on keskimäärin 10 ehdotusta niihin ei pystytä syventymään. Lopulliset valinnat tehdään irrationaalisin perustein, esimerkiksi niin että kaunopuheisin bisneksenvetäjä saa puhuttua itselleen isoimman salkun.

Lopputulos on kauniista periaattesta huolimatta täysi katastrofi. Joitakin tietyn bisneksen kannalta täysin elintärkeitä projekteja jää tekemättä. Samalla kaunopuheinen tai arvovaltainen bisneksenvetäjä sai puhuttua itselleen "nice to have" projekteja.

Päätöksenteko on siis nostettu tasolle jossa seurauksia ei enää ymmärretä. Päätöksiä ei enää tee kukaan.

Parempaa olisi ollut jos kullakin bisnesksenvetäjällä olisi tietty oma kiinteä potti jonka käyttöä hän voi itse priorisoida. Sen lisäksi olisi käytössä yhteinen pieni potti josta kisataan johtoryhmässä. Kukin bisneksenvetäjä saa esitellä parhaan rahoittamatta jääneen projektinsa.

5 thoughts on “Lassen laki

  1. Ehdotusten arviointi

    Käyhän se varmasti noinkin.

     

    Erään entisen työnantajani menetteli siten, että johtoryhmässä panostus-projekteista vastasi vaati kaikki ehdotukset kirjallisina, määräaikaan mennessä. Sitten hän vetäytyi saavuttamattomaksi muutamaksi päiväksi ja toi priorisoidun edotuksen listan muodossa johtoryhmään. Harvoin hänen ehdotuksistaan poikettiin.

     

    Useimmille meistä, ehdotuksien arviointi ei ole niitä maailman helpoimpia asioita. Varsinkin, jos itse substanssista ei mitään ymmärrä. Mutta kyllä sekin on varsin rationaalisesti tehtävissä. Jopa siten, että lopputuloksesta ao. johtoryhmä on liikuttavan yhtä mieltä. Siis yrityksen kannalta.

     

     

    1. yksimielisyys

      Yksimielisyyden saavuttaminen ei ole vaikeaa … sanoisin että jopa helpompaa jos asiasoista ei mitään ymmärretä.

      1. http://www.piksu.net/user/157

         

        Käyttäjän Homo Economicus kuva

        "Yksimielisyyden saavuttaminen ei ole vaikeaa … sanoisin että jopa helpompaa jos asiasoista ei mitään ymmärretä." Tarkoitat varmasti kaikkea poliittista ja suurinta osaa suuryritysten päätöksenteossa?

        ä

         

  2. Matriisiorganisaatio johtaa pitkälle suunniteltuun toimintaan

    Eräässä suuressa yrityksessä jossa olin aikoinaan 80 ja 90 luvulla töissä tuo malli toimi juuri niinkuin ehdotat että asioita pitäisi tehdä. Sitten 90 luvun puolivälin jälkeen siellä tuli muotiin matriisiorganisaatio ja uudet tuulet. Uusi toimintatapa oli seuraavan kaltainen:

    • tuotekehitys keskitettiin suuriin "platform" organisaatioihin, joissa oli työssä tuhannesta kolmeen tuhanteen tuotekehittäjää tekemässä kutakin "platformia"
    • varsinaiset tuotteet olivat erilaisia muovikuoria (sovituksia) joihin sama "platform" paketoitiin
    • platformia koskeva päätöksenteko keskitettiin roadmap organisaatioon, jossa kaikki oleelliset päätökset tehtiin
    • platform päätöksenteko ulotettiin viisivuotissuunnitelmaksi
    • uusia ominaisuuksia saatiin ulos tyypillisesti viiden vuoden viiveellä; suureen koneeseen tuli vähitellen hitautta
    • tuotekehittäjiä alettiin kutsua ja kohdella resursseina joita siirreltiin sinne missä työvoimaa tarvittiin

    Tuo kyseinen firma oli 80- ja 90- luvun alussa ollut erittäin innovativinen ja siellä oli luotu monia uusia menstyviä teollisuudenhaaroja mutta nyt kävi niin että:

    • työntekijät ja tuotekehittäjät lakkasivat tekemästä innolla palkatonta ylityötä ja ylpeys omasta yrityksestä hieman heikkeni
    • innovatiivisuus kuihtui niin että kyseisestä yrityksestä tuli enemmän innovaatioiden seurailija kuin johtaja

    Tuo matriisimainen organisaatio ja pitkälle suunniteltu toiminta kuitenkin johtivat kohtuulliseen hintakilpailukykyyn ja sillä tuo yritys tänä päivänä ratsastaa.

  3. Resurssit ja tulos

    Lars:

    "Äärellisillä resursseilla on yritettävä saadaa aikaan mahdollisimman hyvä tulos."

    Eikös tavoite ole, että äärellisillä resursseilla on yritettävä saada aikaan ääretön tulos.

    T. Juha

Comments are closed.

Related Posts

WP Twitter Auto Publish Powered By : XYZScripts.com